在任期间公司连年亏损，我却成了董事会最想留住的人

三年前接手这家公司的时候，账上现金还够烧十八个月，第三个财年结束了，数字依然不好看——亏损收窄了，但终究还是亏损，董事会的会议室里，空气照例很沉重，可这一次，没有人摔杯子，没有人拍桌子，那几个一贯严厉的董事，看我的眼神甚至带着一点……恳切。

他们说：“你不能走。”

我笑了笑，没说话，心里想的是,三年前你们可不是这么说的。

那时候我刚从上一家公司功成身退，被请来救火，这家老牌制造企业，产品线陈旧，渠道萎缩，管理层平均年龄五十三岁，开起会来一团和气，执行起来一潭死水，我第一次参加经营分析会，销售副总裁翘着二郎腿汇报：“市场大环境不好，我们也没办法。”那语气,像是坏天气怪不到任何一个人头上。

我当时只说了一句话：“从下个季度开始，销售系统实行末位淘汰，连续两个季度达标率低于百分之七十的，要么自己走，要么我帮你走。”

会议室里一片哗然，有人当场站起来质问我：“你才来几天，懂什么？”

我懂什么？我懂数字，一家连续五年营收下滑的公司，最不需要的就是“没办法”这三个字。

第一年，我砍掉了三个不赚钱的产品线，关停了两家工厂，一次性计提减值，导致当年巨亏，股价跌了，媒体骂了，老师傅们成群结队来总部拉横幅，说我“败家”，董事会紧急召见我，问我在干什么，我说：“止血，早就该动了，你们拖了五年，现在疼一下，总比截肢好。”

那一年，我最亲密的战友是一个从华为挖来的财务总监，我们两个人关在办公室里，把上千个SKU一个个过，毛利为负的，记黄牌；连续两年没贡献的，记红牌，到了年底，红牌和黄牌加起来，砍掉了将近一半，仓库里积压多年的废料，该折价卖折价卖，该报废报废，账面上难看极了,但气血开始流通了。

第二年，我做了两件事：重构供应链，以及把研发人员翻了一倍，前者省钱，后者花钱，省下来的钱，全投了进去，这一年还是亏，但亏损额比第一年少了百分之四十，有个年轻的产品经理找到我说：“老板，我们做了个新产品，内部评测不错，但市场预算不够，能不能砍掉一点别的推广？”我说：“别砍，把你的产品给我看。”

三个星期后，我亲自带着那个产品去了三个省跑客户，在一个地级市的批发市场里，一个四十多岁的经销商拿着样品翻来覆去看了半天，说：“这东西，你们要是早两年拿出来，市场还有你们的份儿，现在嘛，试试吧。”那一刻，我意识到问题不是产品不好，而是我们在市场眼里已经“消失”太久了。

于是第三年，我把所有省下来的钱砸向了新产品的渠道铺设，又是亏损，但亏损结构变了——研发投入占比高了，渠道建设费用高了，而历史包袱在一点点卸下，更关键的是，现金流回正了，一个亏损公司可以活,一个没有现金流的公司才是真的死了。

这次董事会上，我把三年的现金流曲线投影到墙上，那条线，从深渊里慢慢往上爬，虽然还没爬出地平线,但所有人都看懂了。

一个白发苍苍的独立董事，以前每次开会都打瞌睡，今天突然说了一句话：“我在董事会十五年，亲眼看着这家公司错过了三次转型机会，这一次，总算没再错过。”

散会后，董事长把我拉到一边，塞给我一份文件，我打开一看，是股权激励方案，条款比三年前优厚得多，他说：“再干五年，有人说你是在给公司动大手术，血淋淋的，但命保住了，后面该到长肉的时候了，你不能走。”

我没有马上答应,但也没有拒绝。

回到办公室，我拉开窗帘，楼下园区的快递车穿梭不息，新产品的包装箱码得整整齐齐，比三年前多了十倍不止，那些被裁掉的旧产线厂房已经改建成了研发中心,灯亮到深夜。

我想起三年前刚来的时候，有人问我怕不怕，我说怕，怕的是将来某一天，看着报表上的数字，却不知道该怎么解释，是天气不好,还是自己无能。

亏损不可怕，可怕的是迷迷糊糊地亏，亏完了还不知道为什么，好在这三年，每一分钱怎么花的，每一分钱怎么亏的，我都能说清楚，而且我知道，离不亏的那一天,已经不远了。

在任期间公司连年亏损，听起来像个失败者的故事，但我更愿意把它看作一段重建的历史——房子推倒了，地基重打了，灰头土脸地挖了三年坑,终于到了可以往上盖的时候。

别急着笑话那些亏钱的人，先看看他们把钱亏在了哪里，有的人在为自己挖坟墓，有的人,只是在为明天修地基。