Home计划申请破产并关闭部分门店，一场家的梦醒时分

曾几何时,Home计划是无数中国家庭关于“理想生活”的具象化表达，走进任何一家Home计划门店，暖黄色的灯光、原木色的货架、香薰的气息与针织毯的触感共同编织出一种中产生活的温柔想象，人们在这里购买的不只是商品，更是一种对“家”的憧憬与承诺，然而2025年初春，一则公告击碎了这场持续十余年的梦境——Home计划正式向法院申请破产保护，并宣布将关闭全国近半数门店。

从“生活方式教主”到“关店名单”

Home计划诞生于2012年,正值中国消费升级的黄金起点，它以“家居生活解决方案”为定位，将北欧极简、日式侘寂与本土居住习惯巧妙融合，迅速在北上广深及新一线城市建立起品牌心智，鼎盛时期，Home计划在全国拥有超过300家门店，年营收突破80亿元，会员数量超过1200万，被行业媒体誉为“中国版无印良品+宜家的混合体”。

根据本周披露的破产申请文件,Home计划目前总负债高达56.3亿元，资产负债率达到惊人的187%，首批关闭门店名单涉及17个城市的68家门店，包括其位于上海南京西路的旗舰店——这家三层楼高的门店曾是品牌最引以为傲的地标，开业首日排队超过四小时。

三重绞索：谁扼住了Home计划的咽喉

压垮这家曾经光芒万丈的企业的,并非某一根稻草，而是三重结构性绞索的同时收紧。

第一重绞索，是房地产行业的深度调整。 Home计划的核心客群是购房后需要布置新家的消费者，当新房成交量从2021年的18亿平方米断崖式下滑至2024年的不足9亿平方米，意味着每年减少数百万个潜在装修家庭的获客场景，Home计划曾试图以“租房也要好好生活”的口号转向存量市场，但品牌基因中深深烙印的“大件家居”属性，使其在产品结构上难以快速转身。

第二重绞索，是线上线下成本的残酷倒挂。 Home计划坚持“大店体验”模式，平均单店面积超过2000平方米，年租金及人力成本占营收比一度超过35%，其自营电商平台上的同类商品价格，比线下门店低15%至20%，消费者在门店体验、触摸、拍照，然后掏出手机在平台下单——Home计划亲手培养了自己的“展厅效应”困境。

第三重绞索，是品牌定位的模糊与失焦。 早期的Home计划以“买得起的品质生活”为口号，产品均价控制在200至500元区间，但2020年后，品牌急于向上突破，推出高端子品牌“Home Atelier”，单品价格跃升至数千元甚至上万元，又为了应对拼多多等平台的冲击，频繁推出低价引流款，一位前核心管理层在离职后坦言：“我们既想成为中产的信仰，又想抓住下沉市场的钱包，最终两头都不讨好。”

那些被迫转身的人

在杭州城西银泰城的Home计划门店,43岁的店长周敏正在整理最后一批清仓商品，她在这家店工作了九年，从店员做起，一路做到管理五家门店的区域督导，去年底，她主动申请回到一线门店，“至少在这里，我知道自己站在哪儿”。

“通知是上周五下午五点半发的，很多同事还没下班。”周敏说，声音平静得几乎不带情绪，“公司说会给N+2的赔偿，但大家都知道，真正要面对的不是这几个月的工资，而是四十岁以后重新找工作的难。”

像周敏这样的员工,Home计划在全国有超过4000名，他们中的许多人曾为品牌付出青春，如今站在关店倒计时的货架之间，面对的是一场没有任何人准备好的告别。

一个时代的终章，还是一次必要的清盘

Home计划的破产并非孤例,过去两年间，从“造作家居”到“吱音”线下空间，从“一条生活馆”实体店到“MUMO木墨”的多城撤退，中国生活方式零售赛道正在经历一场残酷的出清，房地产引擎熄火之后，所有依附于“居住升级”叙事的商业形态都在承受阵痛。

从更深的层次看,Home计划的困境折射出一种商业模式的根本性拷问：当一个品牌贩卖的是一种生活方式，而这种方式所依赖的社会经济结构本身发生剧变时，品牌还能安身何处？

Home计划的破产申请中,有一句话颇为刺眼：“公司拟通过破产重整程序，寻求引入战略投资人，保留核心业务及品牌价值。”换言之，这不是一场彻底的死亡，而是一次被迫的重生尝试，品牌价值仍在，会员数据仍在，供应链体系仍在——但所有这些“仍在”，都必须建立在一个全新的商业逻辑之上。

写在最后

走进正在清仓的Home计划门店,你会看到一种奇特的景象：货架上的商品依旧精致，香薰机依旧缓缓吐出白雾，样板间里的床品依旧平整如新，但收银台前排起的长队里，人们不再讨论“这个花瓶放在客厅哪个位置好看”，而是用计算器快速核算着五折、三折之后的价格。

当一个关于家的梦被打折出售时,我们失去的不仅是一个品牌，还有一种想象生活的方式，Home计划的破产，或许是一个时代商业叙事的休止符，但它所触发的反思，才刚刚开始——当增长的潮水退去，那些真正关乎生活质量的价值，究竟应该建立在怎样的地基之上？