吉利启动重大人事制度变革，让能打胜仗的人站上C位

2025年初春,一封名为《在吉利，一切为了胜利》的内部信在汽车圈刷屏，信中，吉利控股集团宣布启动一项覆盖全集团、涉及数万名员工与管理层的重大人事制度变革，这并非一次简单的“组织架构调整”，而是一场从用人逻辑、考核机制到文化基因的系统性重构。

在汽车行业百年变局与残酷淘汰赛交织的当下,吉利的动作，像一记重锤，敲在了所有车企的心上。

为什么是现在？

表面看,吉利的变革来得突然，但若将其置于中国汽车产业竞争的坐标系中，一切又显得顺理成章。

2024年,中国新能源汽车渗透率连续多月突破50%，价格战从年初打到年尾，合资品牌份额持续萎缩，自主品牌内部的分化也在加剧，吉利虽在新能源领域实现扭亏为盈，银河、极氪、领克等品牌多点开花，但面对比亚迪的规模壁垒、华为系的智能化攻势、小米的流量打法，以及蔚小理在细分市场的深耕，吉利的紧迫感并未减轻。

“我们不能再按部就班地培养人、提拔人。”吉利控股集团董事长李书福在内部会议上直言，“战场不等人，必须让那些能听见炮火、能指挥打仗、能打赢仗的人，尽快走到关键岗位上来。”

这正是此次人事制度变革的核心逻辑：从“资历导向”转向“战功导向”，从“稳定优先”转向“胜利优先”。

变革的三大关键词

据接近吉利的人士透露,此次重大人事制度变革包含三个关键词：“强绑定”“硬淘汰”“快流动”。

强绑定，是指将管理层的薪酬、股权、晋升与所负责业务单元的销量、利润、市占率、用户满意度等硬指标深度挂钩，简言之，业绩好，收入可以上不封顶；业绩差，不仅奖金归零，岗位也可能不保。

硬淘汰，则是打破过去国企式或家族式的“温情文化”，吉利明确划出红线：连续两年绩效排名末位10%的管理者，将进入“观察池”，第三年仍无起色者，直接降职或调离管理岗，这一条，直指大企业中常见的“躺平中层”和“老好人文化”。

快流动，则强调打破品牌与业务板块之间的壁垒，优秀人才可以在吉利、极氪、领克、沃尔沃、路特斯等体系内快速横向调动，甚至破格提拔，一位内部员工透露：“过去从工程师升到总监可能要熬十年，现在如果你主导的项目能成为爆款，三五年连升三级不是梦。”

“能打胜仗”的标准变了

值得注意的是,吉利对“胜仗”的定义，也在悄然变化。

过去,吉利评价一个管理者，看的是“稳”——能不能守住基盘、控制成本、不出乱子，但在新能源智能化时代，“稳”远远不够，吉利需要的是“攻”——能不能开辟新战场、打造爆款产品、在红海中撕开口子。

一个典型信号是：极氪品牌此前被视为“传统车企孵化新势力的成功样本”，其管理团队中，不少是来自互联网、消费电子、快消行业的跨界人才，他们不懂汽车制造的传统流程，但懂用户运营、懂流量打法、懂快速迭代，在吉利新的用人标准下，这类“非典型汽车人”将获得更多机会。

“过去我们招人，先看有没有汽车行业经验，现在反过来，汽车经验是基础，但更重要的是你有没有‘打赢过仗’的经历，哪怕是在别的行业。”吉利一位人力资源高管表示。

阵痛与挑战

任何重大制度变革,都伴随着阵痛。

最直接的冲击,来自管理层，据知情人士透露，变革启动后，已有部分资深高管主动选择“让位”或转任顾问角色，一位在吉利工作超过十五年的中层管理者坦言：“以前觉得只要不犯大错，位置就是稳的，现在不一样了，每天都有紧迫感，因为你不知道明天会不会被一个更年轻、更敢拼的人取代。”

更深层的挑战在于文化融合,吉利旗下品牌众多，既有沃尔沃这样强调稳健、安全的北欧文化，也有极氪这样强调速度、极客精神的新势力文化，如何让“战功导向”的制度在不同文化背景的业务板块中落地，而不引起水土不服，考验着管理层的智慧。

“硬淘汰”机制如果执行不当，可能引发短期行为——管理者为了数据好看而牺牲长期投入，比如削减研发、压缩服务、透支品牌，吉利需要在“逼出战斗力”和“保持战略定力”之间找到平衡。

行业的镜鉴

吉利的变革,绝非孤例。

2024年以来,比亚迪推行“竞争文化”，王传福亲自抓人才盘点，强调“能者上、庸者下”；长安汽车启动“小总部+事业群”改革，压缩管理层级；奇瑞则在海外市场推行“战功制”，让驻外人员收入与销量强挂钩。

中国车企的竞争,已经从产品层面的“卷”，升级到组织能力层面的“卷”，谁能在人才机制上率先完成从“大公司病”到“战斗型组织”的蜕变，谁就更有可能在淘汰赛中笑到最后。

吉利的这一步,踩在了节拍上。

“让听见炮声的人呼唤炮火，让打赢胜仗的人获得勋章。”

这句话,在吉利不再是一句口号，而是一套正在落地的制度。

变革的成效,或许不会立竿见影，但方向已经清晰：在中国汽车产业最残酷的竞争中，吉利选择用最锋利的人事制度，去撬动组织最深层的活力。

这是一场关于“人”的战争，而战争的胜负，最终将体现在销量榜、财报和用户的口碑上。

2025年,且看吉利如何用新的用人逻辑，打一场新的硬仗。