江西银行债券承销末位淘汰启动，一场投行条线的供给侧改革

在利率下行、资产荒蔓延的背景下，债券承销市场正从“规模竞赛”转向“产能出清”，江西银行正式下发《债券承销业务末位淘汰管理办法（试行）》，宣布对债券承销团队及主承销项目实行年度末位淘汰机制，这是区域性银行中少见的、将“末位淘汰”直接嵌入投行业务考核的制度性动作，也被业内视为中小银行投行条线主动收缩战线、优化资源配置的信号。

根据办法，江西银行将按年度对债券承销业务团队进行综合排名，考核维度涵盖承销规模、项目过会率、发行成功率、合规风控、综合收益贡献等，排名末位的团队将面临人员调整、业务区域收缩或暂停新增承销资格；连续两年排名末位的团队，原则上不再保留独立承做资格，相关人员转岗或纳入观察池，对主承销项目，若因尽调不到位、信息披露瑕疵、发行失败等导致监管处罚、声誉风险或重大损失的，实行“一票否决”,直接触发末位退出程序。

这一制度的出台，并非孤立事件，2023年以来，债券承销市场“内卷”加剧，头部券商和全国性银行凭借渠道、资金、研究优势持续挤压中小银行空间，江西银行2023年年报显示，其投行业务手续费及佣金净收入同比下降约18%，债券承销规模在省内排名虽稳居前列，但全国排名已从2022年的第28位下滑至第35位，监管对债券承销“看门人”责任的要求持续加码，2024年已有数家银行因承销债券尽调不审慎、信息披露违规被采取行政监管措施。

“过去我们更多是‘铺摊子’，只要有项目就接，团队考核偏重数量，结果就是项目质量参差不齐，高风险低收益的项目占用了大量人力，头部优质项目反而抢不过大机构。”江西银行一位不愿具名的投行条线中层表示，“末位淘汰其实是逼着团队做减法，把资源集中到真正能产生综合收益、风险可控的项目上。”

从制度设计看，江西银行的“末位淘汰”并非简单裁员，而是试图建立一个动态优化的循环：排名末位的团队必须暂停新项目立项，进行为期半年的整改与培训；整改期间只允许存量项目后续管理，不得新增承做任务；整改结束后需通过内部答辩与合规测试，方可恢复资格，对于排名靠前的团队，银行则给予项目资源倾斜、审批绿色通道、绩效系数上浮等激励，这种“奖优罚劣、能进能出”的机制,在城商行体系中尚属罕见。

中小银行投行业务正面临一个残酷的十字路口：地方债置换、城投转型、科创债扩容带来结构性机会；承销费率一降再降，监管穿透检查常态化，项目风险暴露周期拉长，过去依赖地方关系、拼价格、拼速度的模式难以为继，江西银行此举，本质上是将“末位淘汰”从传统信贷营销岗位引入专业投行条线，用内部竞争压力倒逼团队提升专业能力、筛选优质项目、强化存续期管理。

值得注意的是，该行同步修订了《债券承销业务尽职调查指引》和《存续期管理工作规程》，将“持续督导能力”和“风险预警及时性”纳入末位考核的核心指标，这意味着，只注重承销发行环节、忽视后续管理的团队，即使规模排名靠前,也可能因存续期债券出现风险事件而被末位调整。

市场对此反应分化，省内部分城投公司担忧，银行主动收缩承销范围后，部分区县级平台发债难度可能上升；但也有发行人认为，这将促使银行把更专业的团队和更优质的资源投入到重点客户和重点项目上，“与其让不专业的团队勉强凑数，不如让强者做得更扎实”。

从行业视角看，江西银行的这一动作，或为其他中小银行提供一份参照，当投行业务的边际收益持续低于边际风险时，用制度化的“末位淘汰”实现产能出清、人员优化，比被动等待监管处罚或业务自然萎缩更具主动性，制度能否真正落地，还取决于执行层面的公平性、考核数据的真实性以及人员分流安置的配套是否完善，否则，“末位淘汰”可能沦为内部政治的工具，或者流于形式,反而损害团队稳定性与业务连续性。

债券承销不是拼人数的劳动密集型业务，而是高度依赖专业判断、合规风控和资源整合能力的知识密集型业务，当行业增速放缓，真正的竞争才刚刚开始，江西银行按下“末位淘汰”的启动键，是一次刀刃向内的投行供给侧改革，其成效如何，有待至少一个完整考核周期的检验，但有一点是明确的：在债券市场的下一个阶段，活下来的不会是承销规模最大的团队，而是风险定价最准、合规底线最牢、持续服务能力最强的团队。